sábado, 26 de junio de 2010
martes, 22 de junio de 2010
CALIDAD TOTAL 2
INTRODUCCION
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía.
También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía.
También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
LA CALIDAD TOTAL
Es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.
ORIGEN DE LA TECNICA DE CALIDAD TOTAL
Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales.
Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento.
La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.
La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.
Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:
· El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.
· Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
· Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de calidad.
Los principios elementales son los siguientes:
· De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.
· La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en contacto con el cliente pero nunca el director general.
· El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL
La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:
· Los Trabajadores.
· Los Proveedores; y,
· Los Clientes.
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes
· El objetivo básico: la competitividad
· El trabajo bien hecho.
· La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad.
· El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
· Comunicación, información, participación y reconocimiento.
· Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
· Fijación de objetivos de mejora.
· Seguimiento de resultados.
· Indicadores de gestión.
· Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
· El trabajo bien hecho.
· La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad.
· El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
· Comunicación, información, participación y reconocimiento.
· Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
· Fijación de objetivos de mejora.
· Seguimiento de resultados.
· Indicadores de gestión.
· Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser
· El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.
· No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho.
· Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.
EL CONTROL DE CALIDAD TOTAL
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos).
GESTION DE CALIDAD TOTAL
El concepto de gestión de calidad total (TCM) se refiere a la implementación de un plan empresarial basado en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es decir una estrategia completa por la cual un compañía entera usa todos los recursos para satisfacer a sus beneficiarios en términos de calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un “espíritu de calidad” y todos deben compartirlo para que la gestión de calidad total tenga éxito.
TIPOS DE CALIDAD TOTAL
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder alcanzar niveles de performance sin precedentes.
Los pasos de este proceso pueden resumirse así:
ü Probar la necesidad de mejoramiento.
ü Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
ü Organizarse para la conducción de los proyectos.
ü Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
ü Diagnosticar las causas.
ü Proveer las soluciones.
ü Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
ü Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA CALIDAD
Con tantos factores involucrados en la administración de la calidad que cumpla con las demandas del mercado, es esencial que una compañía y una planta tengan un sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades claves que son necesarias para asegurar las acciones de calidad en todas las operaciones pertinentes de la compañía y planta.
Sin esta integración sistemática, muchas compañías pueden perder en lo que puede considerarse la competencia interna de la compañía, entre, por una parte, su explosivamente creciente complejidad tecnológica, organizacional y mercantil, y por otra parte, la habilidad de sus funciones de administración e ingeniería para planear y controlar efectiva y económicamente los aspectos de calidad del producto y servicio de esta complejidad.
La característica de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad para proporcionar un fundamento sólido para el control económico de esta complejidad, en beneficio tanto de una mejor satisfacción con la calidad por parte del cliente como reducir los costos de calidad.
DEFINICION DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL
"Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía y planta de las formas mejores y más prácticas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad".
CARACTERISTICAS DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL
Hay cuatro características del sistema de calidad total técnica que son de particular importancia:
· La primera y más importante, representa un punto de vista para la consideración sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía comercial moderna o una entidad de gobierno, y cómo pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista es sobre las actividades principales de calidad como procesos continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan con éxito sólo cuando el cliente está satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa satisface estos requisitos.
· La primera y más importante, representa un punto de vista para la consideración sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía comercial moderna o una entidad de gobierno, y cómo pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista es sobre las actividades principales de calidad como procesos continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan con éxito sólo cuando el cliente está satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa satisface estos requisitos.
· La segunda característica para el sistema de calidad técnico es que representa la base para la documentación profunda y totalmente pensada, no simplemente un grueso libro de detalles, sino la identificación de las actividades clave y duraderas de las relaciones integradas persona - máquina - información que hacen viable y comunicable una actividad particular en toda la organización.
· Tercero, el sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance más amplio de las actividades de calidad de la compañía sea realmente manejable, porque permite a la administración y empleados de la fábrica y compañía poner sus brazos alrededor de sus actividades de calidad, requisitos del cliente - satisfacción del cliente.
· La cuarta característica de un sistema de calidad total consiste en que es la base para la ingeniería de mejoras de tipo de magnitud sistemática en todas las principales actividades de calidad de la compañía. Ya que un cambio en una porción clave del trabajo de calidad en cualquier parte de las actividades cliente a cliente de la compañía tendrá un efecto tanto sobre todas las demás porciones del trabajo como sobre la efectividad total de la actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de forma que estos cambios individuales puedan prácticamente tener un proyecto de ingeniería por su grado de mejora de la actividad de calidad total misma.
MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL
MODELO DEMING: Se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC).
Criterios de evaluación:
· Políticas y objetivos
· Organización y operativa
· Educación y su diseminación
· Flujo de información y su utilización
· Calidad de productos y procesos
· Estandarización
· Gestión y control
· Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos
· Resultados
· Planes para el futuro
MODELO MALCOLM BALDRIGE: El Premio Nacional de calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en que los productos japoneses invaden ese país. Se hace necesario competir internacionalmente y se crea el Premio Nacional de la Calidad Americano.
Misión del premio:
· Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.
· Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.
MARCAS NORVEN
Antes de hablar de las Marcas Norven dejemos claros algunos términos:
COVENIN: La Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), es un organismo creado en el año 1958, mediante Decreto Presidencial No. 501 y cuya misión es planificar, coordinar y llevar adelante las actividades de Normalización y Certificación de Calidad en el país, al mismo tiempo que sirve al Estado Venezolano y al Ministerio de Producción y Comercio en particular, como órgano asesor en estas materias.
Las Normas Venezolanas COVENIN son el resultado de un laborioso proceso que incluye la consulta y estudio de las Normas Internacionales, Nacionales, de asociaciones o empresas relacionadas con la materia, así como investigación a nivel de plantas y/o laboratorios según el caso.
FONDONORMA: Fondo para la Normalización y Certificación de la Calidad (Fondonorma), una asociación civil sin fines de lucro, que posee una estructura de tres instancias: Una asamblea de miembros regulares y fundadores, un consejo superior conformado por 21 miembros, 14 de ellos del sector privado y 7 de ellos del sector público; y un comité ejecutivo integrado por cinco miembros principales con sus respectivos suplentes, entre los que figura un representante del Ministerio del Poder Popular para el Comercio.
Fondonorma está acreditada por el gobierno venezolano, desde 1996, a través del Servicio Autónomo Dirección de Normalización y Certificación de Calidad (Sencamer) para ejecutar el proceso de normalización y certificación de calidad en Venezuela.
El proceso de normalización en Venezuela empieza a finales de la década de los cuarenta, pero no acierta a centralizarse hasta 1958 con la aparición de Covenin que empezó a operar en 1960. Se consolido en el medio industrial en Enero de 1973 con el decreto 1195 del Ministerio de Fomento al crear la marca Norven y Certiven. En Agosto del mismo año con decreto 3939 del Ministerio de Fomento se señalaron todos los detalles sobre la solicitud, estudio, concesión y vigilancia de los sellos venezolanos de calidad.
CERTIVEN: Es un certificado que otorga Fondonorma mediante el cual se hace constar que un prototipo, tipo, lote o partida de productos, materiales, partes y/o componentes destinados a la importación o exportación cumplen con una norma o especificación técnica en particular. Certifica la conformidad con una norma o un reglamento técnico en vigor y es otorgado por el Estado y FONDONORMA.
CERTIFICACIÓN DE PRODUCTOS MARCA NORVEN
La Marca NORVEN es el símbolo distintivo mediante el cual el Estado Venezolano garantiza que los productos que lo ostentan han sido fabricados conforme a las Normas Venezolanas COVENIN y bajo estrictos sistemas de Control de la Calidad.
Este sello de calidad está respaldado por una serie de disposiciones legales entre las cuales la más importante es la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad.
El sello NORVEN es signo de calidad indiscutible que productores, comerciantes y consumidores aprecian cada día más, tal como lo demuestra el interés en obtenerlo de fabricantes locales y del exterior, entre estos, de México, Ecuador, Colombia y Brasil, algunos de cuyos de productos han sido certificados o están en proceso.
La marca NORVEN es reconocida por la Comunidad Andina de Naciones en atención a la Decisión 506. También hay acuerdos bilaterales, como los de Venezuela con Colombia y Ecuador, mediante los cuales se establece el reconocimiento mutuo a los respectivos sellos de calidad.
OBTENCIÓN DE LA MARCA NORVEN
Los industriales que fabriquen sus productos de acuerdo a las Normas Venezolanas COVENIN, pueden solicitar por escrito a FONDONORMA la autorización para el uso de la Marca NORVEN.
FONDONORMA luego de recibir la solicitud procederá a evaluar la información preliminar consignada por la empresa, y posteriormente se auditaran los sistemas de Control de la Calidad de la empresa e igualmente se verificará, mediante ensayos realizados en laboratorios calificados, si el producto cumple con las especificaciones establecidas en las Normas Venezolanas correspondientes. Si la empresa y el producto cumplen con todos los requisitos establecidos, se le autoriza el uso de la Marca NORVEN.
BENEFICIOS DE LA MARCA NORVEN
En la organización de la empresa:
Contribuye a mantener y/o mejorar el Sistema de Control de la Calidad utilizado en la fabricación de los productos.
En la venta de sus productos:
Aumento del prestigio de los productos.
Es el marco de referencia frente a una competencia desleal.
Favorece la penetración y expansión hacia nuevos mercados.
Para el Consumidor:
Funciona como una orientación para la adquisición de productos.
Ofrece garantías precisas de calidad continúa en los productos.
Genera confianza en los productos nacionales.
Para el Comerciante:
En la compra obtendrá calidad constante en los artículos y eliminación de las devoluciones.
En la venta incremento en los volúmenes de venta.
EL MODELO EFQM DE CALIDAD TOTAL
El Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, se basa en la siguiente premisa:
"la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales"
Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalúan y ponderan para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia.
El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios.
La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.
Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea: ¿hasta qué punto se implica la Dirección en la calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definen objetivos y se establecen prioridades?, ¿cómo se clasifican y evalúan las capacidades de los miembros de la organización?, ¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?, ¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinan periódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones básicas por las que se pregunta
COMO IMPLANTAR EL MODELO EFQM
Implantar el Modelo EFQM significa utilizarlo como referente para producir un cambio cultural que incorpore e integre los valores y principios básicos de la excelencia empresarial, y como metodología de mejora permanente para alcanzar dicha excelencia. La implantación es un proceso que requiere: Formación, Diagnóstico y Planes de acción encaminados a la Mejora permanente.
Impartida la formación y realizado el diagnóstico, se dispone de una base sólida para la definición y puesta en marcha de Planes de acción encaminados a la Mejora que han de ir propiciando, de forma progresiva, el cambio cultural que cada organización requiera para alcanzar la excelencia. Esto implica:
Diseñar los Planes tras una selección de las áreas prioritarias a abordar
Integrarlos con los planes habituales de negocio
Propiciar los cambios actitudinales en las personas para hacer realidad los planes diseñados
ONGCONCALIDAD
Ongconcalidad es una norma española específica para ONG’s (Organizaciones no gubernamentales) desarrollada por la organización del mismo nombre a través de personas interesadas pertenecientes al propio sector y que está teniendo muy buena acogida entre las organizaciones del tercer sector social.
La norma promueve un concepto de Calidad basada en principios y valores orientados a las personas, a la propia organización y a la sociedad, lo que hace que sea una norma diferente. Esto quiere decir que, desde el punto de vista de esta norma, se considera una organización de calidad aquella que tiene y refleja en su actuación valores como la dignidad humana, los derechos fundamentales de las personas, la solidaridad, la voluntariedad, la orientación al cliente, la transparencia y otros.
El desarrollo de la norma se ha basado en las normas ISO 9000, ISO 14000 (Gestión Medioambiental) y el modelo EFQM entre otros y permite integrar en un enfoque de gestión de Calidad, aspectos de protección del medio ambiente, seguridad y salud laboral. Por otra parte incluye la obligatoriedad de identificar y cumplir los requisitos legales de aplicación a la ONG para el desarrollo de sus actividades.
Incorpora buena parte de las mejores prácticas de la norma ISO 9000 con un enfoque general EFQM, sin olvidar la mejora continua a través de la adaptación permanente a las necesidades y expectativas de los clientes finales y de las otras partes interesadas.
Después del primer año de su edición, la Norma Ongconcalidad se está implantando en mas de 15 servicios o actividades de como mínimo siete ONG de España. La difusión y el interés por esta iniciativa va creciendo, como lo demuestran las mas de tres mil visitas que tiene cada mes la página web www.ongconcalidad.org y los numerosos escritos, conferencias y demás contactos que desde entonces hemos tenido con personas del mundo de las ONG de acción social.
La revisión del 2003 formó parte del proceso de mejora y adaptación ya previsto en la primera edición. Para realizarla partieron de las aportaciones que se hicieron en las ONG que la implantaron. Además contaron con las opiniones de expertos en Gestión de Calidad y en la gestión de ONG.
La misión y la visión de la norma ONGconcalidad son las siguientes:
MISIÓN: Redactar una norma de calidad para ONG que consiga un apoyo mayoritario entre el sector y sea reconocida por el Ministerio de trabajo y asuntos sociales.
VISIÓN: Con este proyecto queremos llegar a ver un sistema de calidad especifico para las ONG, de manera que éstas puedan implementar y certificarse por una norma aceptada por el sector y la administración pública, que oriente y asegure los procesos básicos de las ONG.
Esta Norma se distingue de otras porque se construye en torno a determinados principios y valores tales como:
I. Orientados hacia las personas:
a. La dignidad humana
b. La defensa de los derechos presentes y futuros
c. La solidaridad
d. La orientación a cada persona
II. Centrados en la Organización
a. La orientación a las partes interesadas
b. La participación del voluntariado
c. La participación y el trabajo en equipo
d. La profesionalidad
e. La eficacia y la eficiencia
f. La mejora continua
g. La gestión de la globalización de la misión de la organización
III. Orientados hacia la sociedad:
a. La confianza
b. Transparencia
c. Rendición de Cuentas
d. El compromiso democrático
e. La apertura y la implicación social
ALCANCE
Esta norma quiere proporcionar una guía para el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad en las organizaciones no gubernamentales servicios sociales, que estén integrados dentro de su sistema global de gestión, la norma permite la integración de requisitos mínimos esenciales de la gestión medio ambiental y prevención de riesgos.
a. La confianza
b. Transparencia
c. Rendición de Cuentas
d. El compromiso democrático
e. La apertura y la implicación social
ALCANCE
Esta norma quiere proporcionar una guía para el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad en las organizaciones no gubernamentales servicios sociales, que estén integrados dentro de su sistema global de gestión, la norma permite la integración de requisitos mínimos esenciales de la gestión medio ambiental y prevención de riesgos.
NORMAS ISO
La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en inglés (International Organization for Standarization), es una federación mundial que agrupa a representantes de cada uno de los organismos nacionales de estandarización (como lo es el IRAM en la Argentina), y que tiene como objeto desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional.
Cuando las organizaciones tienen una forma objetiva de evaluar la calidad de los procesos de un proveedor, el riesgo de hacer negocios con dicho proveedor se reduce en gran medida, y si los estándares de calidad son los mismos para todo el mundo, el comercio entre empresas de diferentes países puede potenciarse en forma significativa – y de hecho, así ha ocurrido –.
Durante las últimas décadas, organizaciones de todos los lugares del mundo se han estado preocupando cada vez más en satisfacer eficazmente las necesidades de sus clientes, pero las empresas no contaban, en general, con literatura sobre calidad que les indicara de qué forma, exactamente, podían alcanzar y mantener la calidad de sus productos y servicios.
De forma paralela, las tendencias crecientes del comercio entre naciones reforzaba la necesidad de contar con estándares universales de la calidad. Sin embargo, no existía una referencia estandarizada para que las organizaciones de todo el mundo pudieran demostrar sus prácticas de calidad o mejorar sus procesos de fabricación o de servicio.
Teniendo como base diferentes antecedentes sobre normas de estandarización que se fueron desarrollando principalmente en Gran Bretaña, la ISO creó y publicó en 1987 sus primeros estándares de dirección de la calidad: los estándares de calidad de la serie ISO 9000.
Con base en Ginebra, Suiza, esta organización ha sido desde entonces la encargada de desarrollar y publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la coordinación y unificación de normas internacionales e incorporando la idea de que las prácticas pueden estandarizarse tanto para beneficiar a los productores como a los compradores de bienes y servicios. Particularmente, los estándares ISO 9000 han jugado y juegan un importante papel al promover un único estándar de calidad a nivel mundial.
I. LA SERIE DE ESTÁNDARES ISO 9000
Las normas ISO 9000 han cobrado mayor relevancia internacional en la última década y en la actualidad es utilizada en más de 120 países.
Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo.
Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo.
Las ISO 9000 no definen cómo debe ser un Sistema de Gestión de Calidad de una organización, sino que ofrecen especificaciones de cómo crearlo e implementarlo; éste será diferente en función de las características particulares de la organización y sus procesos.
Las normas se revisan cada 5 años para garantizar la adecuación a las tendencias y dinámica del contexto mundial. En el año 2008 cobraron vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron en las actuales Normas ISO 9000 versión 2008.
Las ISO 9000:2008 quedaron conformadas por tres grandes apartados
ISO 9000:2008, Sistemas de Gestión de Calidad: Principios y vocabulario.ISO 9001:2008, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad.ISO 9004:2008, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad.
Las características más importantes y novedosas de esta serie son:
La orientación hacia el clienteLa gestión integradaEl énfasis en el proceso de negociosLa incorporación de la Mejora ContinuaLa medición de la satisfacción del cliente
Aplicación
La ISO 9001 – 2008 se puede aplicar en cualquier tipo de organización, ya sea con o sin fines de lucro, manufacturera o de servicios, grande, mediana o pequeña.
¿Qué se necesita para iniciar un proceso de Aseguramiento de la Calidad s/Normas ISO serie 9001-2008?
Compromiso real y participación de los directivos Involucramiento de todos los empleadosComunicaciónCapacitación de todas las áreas de la organización Disponibilidad de recursos dedicados a la implementación del SGC (responsables, tiempos, dinero, espacios físicos para reuniones, etc.)Definición clara de responsabilidadesRealización de un diagnóstico de calidadComprensión de los requerimientos de los clientesFijación de políticas y objetivos de calidadEstablecimiento de un plan de calidadOrdenamiento de la documentación existenteCreación de la documentación del SGC s/ norma ISO (Manual de Calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo)Puesta a punto o calibración de máquinas, equipos, etc.Diseño e implementación de mecanismos de mejora continúaDefinición, planificación e implementación de actividades de medición y seguimiento necesarias para asegurar el cumplimiento de las exigencias de la norma.
Los tiempos estimados para la implementación de los requisitos de la norma ISO 9001-2008 varían en función del estado inicial de los procesos, documentación existente, prácticas vigentes, complejidad del sistema de negocios, tamaño de la empresa, entre otros, siendo el tiempo mínimo de alrededor de 1 año para las organizaciones más simples.
Una vez que la organización ha preparado su SGC e implementado todos los requerimientos de la norma, debe acudir a una organización independiente, conocida como Organismo de Certificación, quien evaluará el sistema contra los estándares de la norma.
El proceso de certificación
Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación para que realicen auditorías y emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo Miembro aprueba el registro para que el Organismo Certificador emita el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el Organismo Certificador o de Registro).
Alcance y vigencia de las certificaciones
El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la empresa en los cuales se han seguido los pasos de gestión de calidad dictados en la Norma, ya sea desde un proceso particular o un tipo de productos, hasta el proceso de negocios global. Así, es posible encontrar empresas que obtienen un certificado ISO 9001 para una de sus Divisiones, o para una de sus plantas de producción, o para una línea de productos, por ejemplo.
Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese tiempo se deben llevar a cabo auditorías de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las mismas se realizan cada 6, 9 o 12 meses, de acuerdo al tamaño y complejidad de la organización. Cumplido ese lapso, la empresa decidirá la conveniencia de una re-certificación.
Costos
Inicialmente, el desarrollo e implementación de un SGC cuesta dinero, pero el costo bien se ve superado por las ganancias en eficiencia, productividad, rentabilidad, satisfacción del cliente y aumento de la presencia en diferentes mercados.
Los costos de una certificación varían de acuerdo al tamaño de la organización, la complejidad de sus procesos y la dispersión geográfica de sus operaciones, entre otras variables. A los costos de la certificación deben agregarse los gastos previos de preparación y puesta a punto.
ISO 9000 es la solución a todos los problemas
La gestión de la calidad según estos estándares no curan todos los problemas, pero ofrece una gran ayuda para mejorar el desempeño de la organización. Implementando un SGC se pueden tener más posibilidades de detectar los problemas con anticipación y utilizar la experiencia para evitar futuros errores, ya que, como las normas requieren el planeamiento del trabajo antes de efectuarlo - antes de fabricar el producto o brindar el servicio -, los problemas pueden identificarse en etapas tempranas, de tal forma de permitir la buena realización de las cosas desde la primera vez.
BENEFICIOS DE LA ISO 9000 – 2008
A continuación se enumeran algunos de los aspectos positivos de la certificación de un SGC de acuerdo a las Normas Internacionales de Calidad:
Mejora el ordenamiento internode las organizaciones.
Mejora en el analisis de los productos y procesos a traves de un sistema organizado de registros.
Facilita el planeamiento de todas las actividades.
Confianza en la capacidad para controlar productos y procesos.
Mayor precision en las especificaciones.
Disminucion de reclamos de clientes.
Mejor comunicación.
Aumento de la eficiencia.
Disminucion de costos.
Mejor posicionamiento en mercados actuales.
Mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos mercados
POR QUÉ ALGUNAS ORGANIZACIONES FALLAN
La mayoría de las compañías que han fracasado en su intento en la implementación de un SGC sin las Normas ISO poseen algo en común: la falta de compromiso. No alcanza solamente con cumplir los requisitos de documentación exigidos por la norma, no alcanza con poner en marcha el sistema y dejarlo actuar por sí mismo. La verdadera diferencia está en la gente. Si los directivos no se involucran seriamente, si realmente no comprenden la necesidad de cambiar, si no prestan atención a sus mercados, si no ponen en práctica un liderazgo participativo, si no impulsan una cultura de calidad a lo largo y a lo ancho de la organización, la implementación de las normas sólo será un mero requerimiento formal condenado al fracaso.
Sólo el esfuerzo compartido de todos los integrantes de la organización hará posible que los beneficios de trabajar sin los estándares de la ISO se hagan realidad.Otros motivos que pueden hacer que los resultados obtenidos no sean los deseados se relacionan con una mala definición de los objetivos de calidad, mala planificación, errores en la identificación y definición de los procesos críticos y/o una incorrecta evaluación costos-beneficios.
ETAPAS DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
La gestión de la calidad total se considera una estrategia necesaria para hacer la organización más competitiva y mejorar la satisfacción de los clientes. La calidad total supone la integración de todas las funciones y procesos de una firma para alcanzar la mejora continua de la calidad de los servicios.
OBJETIVOS
La gestión de calidad total tiene como meta la satisfacción de los clientes a través del
compromiso claro, decidido y permanente de la dirección para lograr el éxito en la calidad.
Teniendo esto en cuenta, un sistema de calidad debería cumplir diferentes objetivos:
• Alcanzar una definición de calidad que reúna los principios y valores reflejados en la
misión de la organización.
• Dar respuesta a los principios y valores que inspiran y orientan la definición de calidad.
• Crear instrumentos prácticos para la calidad, de acuerdo con la definición de calidad
propuesta.
• Crear las condiciones necesarias para implementar la calidad en la organización.
• Garantizar las condiciones necesarias para la mejora permanente de la calidad en el
despacho.
ETAPAS
Basándonos en la experiencia, las organizaciones que decidan implantar un sistema de calidad deberían seguir un proceso que consta de tres etapas:
• La primera etapa afecta muy especialmente a la titularidad de la firma, que ha de iniciar el cambio cultural, divulgando a todo el personal los principios básicos y valores del modelo que se vaya a aplicar.
• Durante la segunda etapa se persigue avanzar en la integración del plan de mejora en el proceso habitual de la planificación de la firma.
• Los objetivos de la última etapa son alcanzar la plena integración de los valores y
principios básicos de la calidad total en la cultura, misión, visión y política de la
Organización, así como obtener la implicación y la participación de todos los partícipes.
A su vez, los procesos para cubrir dichas etapas serían, a grandes rasgos, los siguientes:
planificación, formación, implantación e integración. La planificación comprende, a su vez, las fases de preparación, punto de partida y actividades de planificación propiamente dicha.
PREPARACIÓN Y PUNTO DE PARTIDA
Un requisito fundamental para el éxito de un programa de calidad total es que el equipo directivo esté convencido de su necesidad. Así, la implantación de un sistema de calidad total comienza cuando la dirección está realmente comprometida y concede todo su apoyo a este proceso de mejora.
La dirección debe asumir el liderazgo del proyecto y evaluar en su justa medida los programas que se deben implantar, los recursos que se necesitan y los resultados que se espera obtener.
Un adecuado programa de implantación necesita, por tanto, el apoyo y la participación de la dirección y la colaboración de todos los miembros del despacho.
Una vez que la dirección se ha comprometido con el proyecto, el siguiente paso es discutir desde el principio qué significa la idea de calidad en el propio despacho.
La actividad de planificación comienza designando a los miembros responsables de llevar a cabo el proceso. Ésta es la primera prueba del compromiso de la dirección con la calidad.
El equipo directivo ha de considerar un modelo y ha de ser consciente de las implicaciones que dicho proceso conlleva. Asimismo, se debe adaptar el modelo, esto es, decidir qué enfoque es el más adecuado dadas las características y circunstancias de la organización, y diseñar el plan que se seguirá durante el proceso.
Tras estos preliminares, hay que conocer cuál es el punto de partida. Esto significa recoger información sobre la firma, para saber dónde se encuentra, tanto externa como internamente, acerca del entorno físico y de los recursos, acerca de las relaciones externas y acerca de las prácticas de gestión.
El despacho deberá hacer un autodiagnóstico para tener una orientación sobre el esfuerzo que deberá invertir y hacia dónde dirigirlo. Esto supone desarrollar un modelo de evaluación del rendimiento y, así, determinar los puntos fuertes y las áreas de mejora.
ACTIVIDADES DE PLANIFICACION
Esta fase, fundamental para el éxito del proceso, consiste en la definición de todos aquellos instrumentos básicos para recorrer el camino entre la situación actual y aquella a la que se quiere llegar.
Los miembros del equipo de calidad deben realizar las siguientes actividades, agrupadas en tres áreas:
• Comunicación externa. Análisis de la satisfacción de los clientes, lo que incluye la
visión que tienen de la organización. Resulta interesante poner en marcha un sistema
de tratamiento de quejas y sugerencias.
• Comunicación interna. Se trata de involucrar al personal en el desarrollo del plan.
• Planificación de los recursos técnicos necesarios. Nos referimos tanto a los sistemas
de información como de la infraestructura física y de la formación técnica del personal.
FORMACIÓN
La formación ocupa un lugar preferente dentro de las actividades asociadas a la implantación de un sistema de calidad. Por ello, hay que programar un plan formativo para todas las personas de la firma.
Dicho plan formativo debe cumplir el objetivo de que todos los profesionales y empleados del despacho reciban formación conceptual y teórica en temas de calidad total y también en técnicas y herramientas de resolución de problemas.
IMPLANTACIÓN
La tercera gran fase del proceso descrito es la implantación, que consiste en la definición de todas las acciones necesarias para la puesta en marcha del sistema de calidad. Sobre la base de los resultados de los dos análisis previos, se deben establecer los objetivos de la calidad, incorporándolos a la estrategia general de la organización.
Dentro de la fase de implantación podemos distinguir los siguientes puntos:
• Plan de ejecución, señalando tareas, responsabilidades y calendarios.
• Planes de formación tanto en los principios como en las técnicas de la calidad.
• Gestión de procesos. La gestión del personal en el despliegue de las estrategias que se definan y en la gestión de nuestros recursos ofrecerá una visión de los procesos clave, aquellos que aportan valor añadido a la organización, influyendo tanto en la percepción de los clientes internos como externos y, en consecuencia, en los buenos resultados de la organización.
• La firma debe analizar qué recursos no están siendo utilizados para alcanzar los resultados, cuáles no contribuyen a los resultados y cuáles son necesarios pero no están disponibles.
• Diseño e implementación de sistemas de control y de información o sugerencias.
• Actividades de mejora de la calidad.
• La participación activa de todos y cada uno de los integrantes de la organización es uno de los pilares de un sistema de calidad. Esta participación puede producirse de modo individual o a través de grupos de trabajo que se constituyan.
INTEGRACIÓN
La fase final de la mejora de la calidad es la integración, un proceso continuado hacia la
excelencia. Después de un cierto tiempo, se convierte en una actitud, se interioriza y es integrada en el día a día de todos los miembros del despacho. Por ello, se deben sentar las bases que garanticen la continuidad de las acciones de mejora, estableciendo los parámetros en que apoyarse para planificar dichas acciones y observar sus efectos. Se deberá estar en condiciones de definir los indicadores de calidad, así como las unidades de medida aplicables a cada indicador.
La información sobre la marcha del sistema de calidad, los progresos, los resultados, la situación y su evolución es de vital importancia. La existencia de una cultura de la valuación continua o de autoevaluación es la garantía de que la organización se ajusta permanentemente a las demandas del entorno y a las necesidades de las personas.
Para crear un continuo interés, motivación y compromiso en las cuestiones de calidad es fundamental el reconocimiento a la labor realizada, que debe adaptarse a las circunstancias especiales de cada despacho y a su propia cultura e historia.
CONCLUSIONES
Se ha visto en el presente trabajo de la Calidad Total desde una perspectiva diferente. Perspectiva que hace hincapié en la responsabilidad ética de la empresa, de sus directivos y empleados en cuanto a la obligación de generar productos de calidad, que sólo es concebible en un proceso de mejora continúa, no sólo considerado en el sentido de generar el producto “a la primera”, de cumplir con las especificaciones y de hacerlo apto para el uso, sino también en el cumplimiento a valores relativos a los principios de seguridad en su producción y uso, evitando la contaminación ambiental tanto en su proceso productivo, como en su consumo y posterior eliminación, y además generando productos o servicios que por su costo y diseño otorguen un real valor agregado para los clientes y consumidores.
Luego tenemos los puntos clave en la obtención de la Calidad Total, haciéndose en ellos en primer lugar un fuerte hincapié en la debida concientización de directivos y propietarios, como así también en la necesidad de establecer cuales son las reales y autenticas necesidades de los consumidores. Para luego resaltar como las diferentes funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la búsqueda de la calidad. Cómo planificar?, cómo organizar?, cómo dirigir? y cómo controlar?, son las preguntas a las cuales se ha tratado de dar respuesta, pues muchos hablan de calidad, pero muy pocos meditan acerca de las necesidades de cambios en la forma de administrar que ello trae consigo.
Por eso es necesario que la gerencia se identifique más con el rol de la calidad y sus normas, para que la gerencia de mercados aproveche estas ventajas y además Asumir una filosofía de Calidad y Productividad en los procesos productivos y de servicios asegura la supervivencia en los mercados ya establecidos y permite la incursión en los mercados emergentes, propiciando el desarrollo mediante la satisfacción de las necesidades y las expectativas de los clientes.
BIBLIOGRAFIAS
http://html.rincondelvago.com/modelo-de-calidad-total.html
www.aqc.com.ve/Texto/MarcaNorven
www.monografias.com/
http://es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000
www.e-economistes.com/info/img//Noticia.../gestión _ calidad
www.euskalit.net/pdf/Calidadtotalmodelos.pdf
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http://www.degerencia.com/articulo/calidad_total
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lunes, 21 de junio de 2010
VIDEO Y ANALISIS DE CALIDAD TOTAL
LA CALIDAD TOTAL
Es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos.
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL
La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:
· Los Trabajadores.
· Los Proveedores; y,
· Los Clientes.
MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL
MODELO DEMING: Se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC).
MODELO MALCOLM BALDRIGE: El Premio Nacional de calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en que los productos japoneses invaden ese país. Se hace necesario competir internacionalmente y se crea el Premio Nacional de la Calidad Americano.
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